Johtamiskokemukseni aikana olen huomannut, että strategia tarvitsee oman paikkansa arjen johtamisessa. Pelkkä hyväksytty strategia tai vuosittainen toimintasuunnitelma ei vielä varmista, että tavoitteet pysyvät mukana keskusteluissa ja päätöksissä.
Yksi käytännössä toimivaksi osoittautunut ratkaisu oli korvata kerran kuukaudessa tavallinen johtoryhmän kokous strategiajohtoryhmällä. Siinä keskityttiin strategisiin tavoitteisiin, sovittuihin toimenpiteisiin ja niiden etenemiseen. Mukana oli myös henkilöstön edustaja, joka toi keskusteluun yhteyden käytännön työhön ja henkilöstön näkemyksiin.
Tämä kokemus on saanut minut pohtimaan johtamisen rytmin merkitystä laajemminkin. Jos strategialle ei ole sovittu aikaa ja paikkaa, se joutuu helposti väistymään kiireellisempien asioiden tieltä. Kyse ei välttämättä ole siitä, etteikö strategiaa pidettäisi tärkeänä. Arjen kysymykset vain vaativat ratkaisua juuri nyt, kun taas strategian toimeenpanoa voidaan huomaamatta siirtää seuraavaan kokoukseen.
Oma paikka kalenterissa ei kuitenkaan yksin riitä. Tarvitaan myös yhteistä keskustelua siitä, mitä tavoitteet tarkoittavat käytännössä ja millaisilla toimenpiteillä niitä kannattaa edistää.
Ensin yhteinen käsitys, sitten toimenpiteet
Strategiset tavoitteet on usein ilmaistu sanoilla, joihin on helppo yhtyä. Uudistuminen, vaikuttavuus, yhteistyö ja asiakaslähtöisyys kuulostavat ymmärrettäviltä. Käytännön työssä ihmiset voivat kuitenkin tulkita saman tavoitteen hyvin eri tavoin.
Yhdelle tavoite merkitsee muutosta asiakastyössä, toiselle uudenlaista yhteistyötä ja kolmannelle henkilöstön osaamisen vahvistamista. Kaikki voivat puhua samasta tavoitteesta, mutta ajatella sen toteuttamisesta eri tavalla.
Tämän vuoksi pidän tärkeänä, ettei strategisesta tavoitteesta siirrytä liian nopeasti toimenpiteisiin. Ensin tarvitaan keskustelua siitä, mitä tavoite tarkoittaa juuri tässä organisaatiossa ja tässä tilanteessa. Mitä pitäisi muuttua? Mitä haluamme saada aikaan? Mistä voimme myöhemmin päätellä, että olemme edenneet oikeaan suuntaan?
Omassa johtamistyössäni nämä keskustelut olivat moniäänisiä. Aina emme olleet samaa mieltä, eikä tarvinnutkaan olla. Eri näkökulmat auttoivat näkemään tavoitteen laajemmin ja huomaamaan kysymyksiä, jotka olisivat muuten voineet jäädä sivuun.
Keskustelua piti joskus jatkaa ja vaihtoehtoja hioa sinnikkäästi. Yhteisymmärrys ei syntynyt sillä, että eri näkemykset olisi sivuutettu. Se syntyi siitä, että niitä käsiteltiin riittävän pitkään.
Yhteisymmärrys ei myöskään tarkoittanut täydellistä yksimielisyyttä kaikista yksityiskohdista. Riitti, että muodostui yhteinen käsitys suunnasta, tavoiteltavasta muutoksesta ja siitä, mihin yhdessä sitouduttiin. Vasta sen jälkeen oli järkevää päättää toimenpiteistä.
Henkilöstön edustajan mukanaolo toi keskusteluun arvokkaan näkökulman. Hän pystyi tuomaan esille, miten tavoitteet ja suunnitellut muutokset näyttäytyivät käytännön työssä. Samalla henkilöstön näkökulma oli mukana ennen päätöksiä, ei vasta silloin, kun valmiita suunnitelmia ryhdyttiin toteuttamaan.
Tämä ei poistanut johdon vastuuta päätöksistä. Se auttoi tekemään päätöksiä, joissa strateginen tavoite ja arjen todellisuus kohtasivat paremmin.
Suunnitelma tekee tavoitteesta näkyvän
Yhteisen keskustelun jälkeen tavoitteet tarvitsevat rinnalleen konkreettisen suunnitelman. Muuten hyväkin keskustelu voi jäädä irralliseksi.
Vuosittainen strateginen toimintasuunnitelma oli yksi tapa tehdä toimeenpano näkyväksi. Strategisiin tavoitteisiin liitettiin toimenpiteet, aikataulut, vastuuhenkilöt ja mittarit. Näin jokaisella tavoitteella oli yhteys siihen, mitä käytännössä aiottiin tehdä.
Vastuun nimeäminen ei tarkoita sitä, että yksi ihminen toteuttaisi tavoitteen yksin. Jonkun on kuitenkin pidettävä asiaa liikkeessä, koottava tarvittavat ihmiset yhteen ja tuotava eteneminen yhteiseen keskusteluun. Ilman nimettyä vastuuta tärkeäkin asia voi jäädä odottamaan sitä hetkeä, jolloin joku ehtii tarttua siihen.
Myös aikataulu tekee tavoitteesta todellisen. Jos toimenpiteelle ei ole sovittu ajankohtaa, sen toteuttaminen voi siirtyä kerta toisensa jälkeen kiireellisempien asioiden vuoksi.
Mittareita tarvitaan puolestaan siihen, että etenemisestä voidaan keskustella tiedon perusteella. Mittari ei silti yksin kerro, mitä pitäisi tehdä. Se voi näyttää, että tavoite ei etene suunnitellusti, mutta vasta yhteinen keskustelu auttaa ymmärtämään, mistä tilanne johtuu.
Suunnitelman tarkoituksena ei ole lukita tekemistä muuttumattomaksi. Sen pitäisi auttaa pitämään suunta näkyvissä ja antaa pohja sille, että etenemistä voidaan arvioida yhdessä.
Seuranta voi olla myös oppimista
Strategian seuranta ymmärretään helposti raportointina: katsotaan, mitkä toimenpiteet on tehty ja mitkä ovat vielä kesken. Tämä tieto on tarpeellista, mutta mielestäni kiinnostavimmat kysymykset alkavat vasta sen jälkeen.
Miksi jokin asia eteni hyvin? Miksi toinen jäi paikalleen? Oliko valittu toimenpide toimiva? Oliko tavoite ymmärretty samalla tavalla eri puolilla organisaatiota? Oliko toimintaympäristössä tapahtunut jotakin, mitä suunnitelmaa laadittaessa ei osattu ennakoida?
Joskus etenemisen esteenä voi olla ajan tai resurssien puute. Joskus huomataan, ettei valittu toimenpide viekään tavoitetta eteenpäin odotetulla tavalla. Silloin suunnitelman muuttaminen ei ole epäonnistumista. Se kertoo siitä, että toimeenpanossa on opittu jotakin olennaista.
Strategiaa ei toteuteta suoraviivaisesti suunnitelmasta lopputulokseen. Matkan aikana syntyy uutta tietoa, olosuhteet muuttuvat ja alkuperäisiä ratkaisuja joudutaan tarkistamaan. Säännöllinen johtamisen rytmi mahdollistaa sen, että näihin havaintoihin voidaan tarttua ajoissa.
Parhaimmillaan seuranta ei etsi syyllisiä sille, miksi jokin toimenpide on viivästynyt. Se auttaa ymmärtämään tilannetta, tekemään tarvittavia päätöksiä ja sopimaan seuraavista askelista.
Strategia pysyy elävänä yhteisessä työssä
Strategian toimeenpano tarvitsee tavoitteita, toimenpiteitä, vastuuhenkilöitä ja mittareita. Niiden rinnalle tarvitaan kuitenkin jotakin, mitä ei voi rakentaa pelkillä suunnitelmapohjilla: yhteistä ymmärrystä siitä, mitä tavoitellaan ja miksi.
Juuri tätä ajattelua olen vienyt myös Strategiapulssiin. Sen tarkoituksena ei ole tuoda organisaatioon uutta raportointikerrosta, vaan auttaa pysähtymään säännöllisesti strategian äärelle. Mitä tavoitteet tarkoittavat työssämme? Mitä on tapahtunut? Mitä olemme oppineet? Mihin meidän pitäisi seuraavaksi tarttua?
Strategia ei muutu toiminnaksi yhdessä strategiapäivässä eikä yhdellä päätöksellä. Se muuttuu vähitellen yhteisiksi valinnoiksi, teoiksi ja tavoiksi toimia.
Ehkä strategian toimeenpanon tärkein rakenne ei lopulta ole yksittäinen suunnitelma tai mittari. Se on johtamisen rytmi, joka pitää strategian mukana arjen keskusteluissa ja tuo ihmiset säännöllisesti saman asian äärelle pohtimaan, mitä tavoitellaan ja miten sinne päästään.